Organisatie

Boeren voor Buren is ontstaan vanuit een eenvoudige maar krachtige gedachte: lokaal geproduceerd voedsel direct beschikbaar stellen voor kwetsbare groepen. Het idee werd geboren toen Rabobank het probleem van de boeren opmerkte: zij hadden met grote hoeveelheden overschot groente en fruit te maken, terwijl er tegelijkertijd veel behoefte was aan voedsel bij kwetsbare groepen in de samenleving. Rabobank zag de kans om deze twee werelden samen te brengen en stelde voor om een platform te creëren waarmee boeren hun overschotten direct konden afzetten naar lokale initiatieven.

Wat begon als een informeel initiatief om deze overschotten te distribueren, groeide al snel uit tot een groter project dat om een formele structuur vroeg. Rabobank was niet alleen financieel ondersteunend, maar ook medeoprichter van de stichting. 

Samen met andere betrokkenen werd de keuze gemaakt om Boeren voor Buren op te richten als een stichting. Dit was een noodzakelijke stap om het initiatief op een verantwoorde en duurzame manier voort te zetten. Zorg dat de naam uniek is en geen verwarring veroorzaakt met andere bedrijven. Dat kon bij Boeren voor Buren beter (denk aan Boeren en Buren). 

De oprichting van Boeren voor Buren werd officieel vastgelegd in een notariële akte, waarmee de stichting haar juridische status kreeg. Dankzij de steun van Rabobank, die naast de oprichting ook donaties heeft verstrekt, kon Boeren voor Buren de boeren vergoeden voor hun producten en de logistiek opzetten om voedsel naar de buurthuizen te brengen. Vervolgens werd er een bankrekeningnummer geopend voor de stichting, waardoor alle betalingen op een transparante en georganiseerde manier konden plaatsvinden.

Door de coronaperiode was er bovendien een grote stroom van vrijwilligers die hun tijd en energie beschikbaar stelden. Dit zorgde voor een enorme versnelling van de activiteiten. De oprichting van de stichting betekende de overgang van een informele werkwijze naar een meer professionele en duurzame organisatie, klaar om op grotere schaal impact te maken.

De oprichting van een stichting vereist een aantal formele stappen en aandachtspunten. In bijlage hebben we een overzicht toegevoegd van wat je moet regelen (zie checklist oprichting stichting).

Structuur van de organisatie

Boeren voor Buren heeft een duidelijke structuur, waarin de verschillende verantwoordelijkheden zo goed mogelijk zijn verdeeld. 

Echter hebben we ondanks het bedenken van een goede structuur altijd uitdagingen gekend om dit ook in de praktijk toe te passen. Het is belangrijk te beseffen dat geen enkele persoon alle benodigde kennis en vaardigheden kan bezitten, zeker niet in de vroege stadia van een stichting. Een goede balans tussen strategisch bestuur en een effectieve dagelijkse uitvoering is cruciaal voor het succes van de stichting.

1. Bestuur

Het bestuur van de stichting is verantwoordelijk voor strategische beslissingen en toezicht op de uitvoering van de doelen. Het bestuur bestaat uit verschillende leden met diverse expertisegebieden, maar in sommige gevallen ontbrak essentiële kennis of was er onvoldoende tijd beschikbaar, bijvoorbeeld op het gebied van financiën of juridische zaken. Dit leidde soms tot vertragingen in de besluitvorming. 

Als bestuursleden zijn zij vrijwilligers en tijd is vaak de grootste uitdaging. In een start-up-fase is snelheid cruciaal voor het nemen en doorvoeren van belangrijke beslissingen. Hoewel het bestuur een directeur kan aanwijzen voor operationele zaken, moeten belangrijke beslissingen altijd eerst door het bestuur worden goedgekeurd, wat de besluitvorming kan vertragen.

Bestuursvergoeding: 

• Bestuurders mogen geen privévoordeel halen uit de stichting. Dit valt samen met de ANBI-status van Boeren voor Buren, wat inhoudt dat de organisatie zich nagenoeg geheel inzet voor het algemeen belang. Een buitensporige vergoeding aan bestuursleden past niet binnen de ANBI voorwaarden en kan leiden tot verlies van belastingvoordelen. Bestuurders kunnen enkel aanspraak maken op een bescheiden vergoeding voor gemaakte onkosten, zoals reiskosten, of een redelijke vergoeding voor hun werk. Vanuit onze optiek is een redelijke vergoeding gelijk aan de vastgelegde vergoedingen voor vrijwilligers door de belastingdienst. Lees hier meer over bij het thema vrijwilligers. 
• Dit is een van de redenen waarom we er bewust voor gekozen hebben om sinds de vererving van onze ANBI-status geen betrokken partners in het bestuur op te nemen, zoals Rabobank-medewerkers of leden van boerencoöperaties. 

2. Operationele taken

De dagelijkse uitvoering van de activiteiten werd aanvankelijk verzorgd door vrijwilligers en een kleine groep operationele coördinatoren. Zij waren verantwoordelijk voor vrijwilligerscoördinatie, logistiek (zoals het ophalen van producten bij de boeren, het sorteren van de groente- en fruitpakketten en de distributie naar de buurthuizen) en andere taken zoals marketing.

Naarmate de stichting groeide, werd een directeur aangesteld om de dagelijkse operatie te leiden en de organisatie verder te professionaliseren. Dit maakte de uitvoering van activiteiten efficiënter en stelde het bestuur in staat zich meer op strategische beslissingen te richten.

De organisatiestructuur bij Boeren voor Buren veranderde in de loop der jaren, maar bleef altijd gebaseerd op een algemene rolverdeling (zie figuur 1). De variaties waren afhankelijk van de specifieke vaardigheden van medewerkers en vrijwilligers die we in verschillende rollen probeerden, evenals van het wegvallen van mensen om persoonlijke of financiële redenen, en andere factoren.

Figuur 1

Organogram Boeren voor Buren

3. Externe samenwerkingen

De stichting heeft diverse externe samenwerkingen opgezet, zoals met 

• boeren;
• gemeenten;
• logistieke partners;
• vrijwilligersorganisaties;
• groothandels; 
• adviserende instanties en;
• donateurs. 

Deze samenwerkingen waren essentieel voor het verkrijgen van producten en het realiseren van de maatschappelijke impact van de stichting. Het was belangrijk om partners te vinden die de stichting ondersteunden, zowel financieel als door het leveren van producten.

Boeren voor Buren heeft, in samenwerking met de VerspillingsMarkt en de Friese Rabobanken, de dochterorganisatie FjildMarkt opgericht in Friesland. Stichting Boeren voor Buren vervulde hierbij uitsluitend een adviserende rol.

Als je graag meer wilt weten over de organisatie en haar werking, vind je in de bijlage de belangrijkste lessen die uit de ervaringen van FjildMarkt zijn gehaald.

Expertise en rolverdeling

Het is essentieel dat het bestuur en de organisatie beschikken over een breed scala aan expertises. Niemand kan alles zelf doen of zich alle benodigde kennis eigen maken. Het aantrekken van de juiste specialisten of adviseurs is cruciaal om de stichting goed te kunnen leiden en de activiteiten effectief te blijven uitvoeren.

Functionele onderdelen binnen de stichting

Binnen een stichting zijn verschillende functionele onderdelen essentieel voor het realiseren van de doelstellingen en het succesvol opereren op zowel korte als lange termijn. Elk functioneel gebied heeft specifieke verantwoordelijkheden die elkaar aanvullen. Hieronder worden de belangrijkste afdelingen en hun taken beschreven.

Een onderscheid in afdelingen

1. Directie en strategisch leiderschap
   • Contact onderhouden met belangrijke stakeholders en de stichting vertegenwoordigen.
   • Formuleren en uitvoeren van strategische plannen (beleidsplannen, nieuwe ontwikkelingen).
   • Samenstellen en leiden van het team (werving medewerkers/vrijwilligers, opstellen contracten).
2. HR en personeelsbeheer
   • Werven, onboarden en behouden van medewerkers en vrijwilligers.
   • Sollicitatiegesprekken voeren, contracten opstellen en vrijwilligerslijst bijhouden.
   • Begeleiden van medewerkers/vrijwilligers (functioneringsgesprekken, training, ondersteuning).
   • Beheren van risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) en ontwikkelen van preventiebeleid.
   • Opmerking: deze taken vielen vaak onder het strategisch leiderschap door beperkte capaciteit.
3. Financiën en fondsenwerving
   • Beheren van de begroting en financiële rapportages.
   • Aanvragen van subsidies en schrijven van fondsenwervingsvoorstellen.
   • Monitoren van inkomsten/uitgaven, beheren van bancaire zaken en controleren van facturen.
   • Analyseren van de financiële situatie en meedenken over organisatiedoelen vanuit een financieel perspectief.
   • Opmerking: deze verantwoordelijkheden vielen vaak onder het strategisch leiderschap door tijdgebrek van vrijwilligers of een tekort aan financiële middelen.
4. Marketing en communicatie
   • Ontwikkelen en uitvoeren van marketingstrategieën (B2B en B2C).
   • Beheren van social media (Facebook, Instagram, LinkedIn) en de website.
   • Creëren van communicatiematerialen (flyers, posters) en campagnes voor betrokkenheid van doelgroepen:
   • Individuele huishoudens
   • Sociale initiatieven
   • Donateurs
   • Overige stakeholders
5. Logistiek en operatie 
   • Beheren van inkoop en assortiment van producten.
   • Coördineren van levering en distributie van goederen (inclusief transport partners en vrijwilligers).
   • Begeleiden van het sorteerproces in het distributiecentrum en kwaliteitscontrole.
6. IT en technologische ondersteuning
   • Beheren van technische infrastructuur (website, CRM-systemen, online werkplekken).
   • Ondersteunen van klantactivatie via digitale kanalen (social media, nieuwsbrief via Mailchimp).
   • Coördineren van de online winkel (aanpassen producten en prijzen).
7. Klantactivatie en community engagement
   • Onderhouden van klantrelaties en beantwoorden van vragen via e-mail/social media.
   • Betrekken van de gemeenschap door activiteiten en evenementen.
   • Activeren van ambassadeurs binnen de gemeenschap.
   • Opbouwen van netwerken in lokale wijken.

Leerervaringen en verbeterpunten

• Gecombineerde rollen door onderbemanning: taken die gescheiden moesten blijven, werden vaak samengevoegd.
• Belang van hulp vragen: tijdig advies inschakelen van experts om fouten te voorkomen.

• Blunders en leerervaringen:
  • Niet tijdig onderzoeken van CAO-vereisten: altijd alle wettelijke vereisten vroegtijdig onderzoeken.
  • Cashflow niet nauwlettend bijhouden: continue monitoring van de financiële situatie voorkomt verrassingen en versneld ingrijpen. 
  • HACCP en RI&E te laat ingevoerd: belang van het vroeg implementeren van veiligheidsprotocollen.

Regelgeving en compliance

Een stichting zoals Boeren voor Buren opereert binnen een strikte juridische en fiscale context. Het naleven van wet- en regelgeving is niet alleen een verplichting, maar ook een kans om transparantie en vertrouwen te waarborgen bij stakeholders zoals donateurs, partners en de gemeenschap.

Wet- en regelgeving voor stichtingen

Voor stichtingen gelden specifieke wettelijke kaders die in acht moeten worden genomen, waaronder:

• ANBI-status: stichting Boeren voor Buren verkreeg de status van Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI). Deze status biedt belangrijke belastingvoordelen:
  • Donateurs mogen hun giften aftrekken van de belasting (onder voorwaarden).
  • De stichting zelf is vrijgesteld van schenk- en erfbelasting bij ontvangen donaties en legaten.
  • Er geldt een vrijstelling voor bepaalde btw-verplichtingen.
  • Hoewel we de voordelen van onze ANBI-status erkenden en gebruikten, hadden we deze status nog beter kunnen benutten:
    • Fondsenwerving: het benadrukken van belastingvoordelen voor donateurs in campagnes had meer grote giften kunnen aantrekken. Dit was een gemiste kans die we eerder hadden kunnen signaleren.
    • Innovatieve financiering: door meer strategische planning hadden we ANBI-gerelateerde voordelen kunnen inzetten om structurele financiële stabiliteit te waarborgen.
• Eisen aan transparantie: als ANBI zijn we verplicht om specifieke gegevens openbaar te maken, waaronder:
  • de doelstellingen en activiteiten van de stichting;
  • het beleidsplan;
  • financiële gegevens, zoals een jaarrekening of begroting en;
  • informatie over bestuursleden en eventuele beloningen.
• Belastingplicht vanaf 2024: tot voor kort waren wij vrijgesteld van belastingverplichtingen, deels door een gebrek aan bewustzijn en inzicht in de fiscale regelgeving. We ontdekten echter dat zodra je activiteiten uitvoert die concurreren met commerciële instellingen, je btw-plichtig wordt – ongeacht of je winst maakt of dat überhaupt je doel is. Deze realisatie kwam voor ons pas later, wat ons had kunnen helpen om eerder actie te ondernemen. 
  • Belangrijke les: schakel tijdig een ervaren boekhouder in die gespecialiseerd is in stichtingen, zodat je volledig op de hoogte bent van alle fiscale verplichtingen en verrassingen voorkomt. 
  • Bovendien bleek de btw-plicht niet alleen een verplichting, maar ook in ons voordeel te werken. Omdat onze onkosten doorgaans hoger zijn dan onze inkomsten, ontvangen we meestal een teruggave van de belastingdienst. Subsidies en donaties vallen namelijk buiten de belastingplicht, wat ons financiële positie verder ondersteunt.

Rapportage en verantwoording

Transparantie richting stakeholders was een kernwaarde binnen onze organisatie. Boeren voor Buren hanteerde de volgende rapportagestructuur:

• Publicatie van jaarcijfers: jaarlijks stelden we een financieel jaarverslag op dat werd gepubliceerd op onze website en gedeeld met belangrijke partners. Hierin gaven we inzicht in inkomsten, uitgaven en de besteding van donaties.
• Verantwoording richting donateurs en partners: kwartaal-updates werden gedeeld met donateurs, inclusief specifieke rapportages over hoe hun bijdragen werden ingezet. Dit verhoogde het vertrouwen en versterkte de relatie met onze financiers.
• Intern toezicht: het bestuur fungeerde als toezichthoudend orgaan en hield toezicht op naleving van interne regels, wetgeving en ethisch handelen.

Door meer aandacht te besteden aan regelgeving en compliance hadden we niet alleen de risico’s kunnen minimaliseren, maar ook meer impact kunnen realiseren voor kwetsbare doelgroepen. 

Belangrijke tip: het vroegtijdig inschakelen van juridische experts had ons kunnen helpen om onze fiscale en wettelijke kansen maximaal te benutten.

Procesmanagement

Binnen Boeren voor Buren hebben we altijd gestreefd naar een balans tussen structuur en flexibiliteit. Aangezien we met een klein team werkten, was het essentieel om interne processen zo efficiënt mogelijk te organiseren. Tegelijkertijd gaven we veel ruimte aan de ‘zachte kant’ van het management. Dit mensgerichte management was belangrijk voor het creëren van een fijne en veilige werkomgeving, maar tegelijkertijd kwamen we erachter dat we soms de ‘hardere’ kant misten, zoals het nemen van onpopulaire beslissingen en het helder uitspreken van moeilijke zaken.

Overlegstructuren

Het is van groot belang dat iedereen binnen een organisatie weet wie met wie communiceert en hoe vaak dit gebeurt. In ons geval bestond het overleg voornamelijk uit:

• Bestuursvergaderingen: elke kwartaal kwamen de bestuursleden bijeen om de voortgang van de stichting te bespreken. Dit was een formeel overleg, met een duidelijke agenda en besluitvorming.
• Operationele overleggen: 
  • het team hield wekelijks overleg (weekly check-ins) om de dagelijkse operationele zaken te bespreken. Dit was vaak een informele bijeenkomst waarin we snel konden schakelen op basis van de behoefte van dat moment. 
  • met de vrijwilligers werden er twee wekelijkse online meetings gepland ter voorbereiding op de leveringen. 
• Ad-hoc overleggen: soms moesten er snel beslissingen worden genomen, wat leidde tot informele bijeenkomsten. In deze gevallen was het belangrijk om snel te handelen, wat vaak weer werd vertraagd door de noodzakelijke goedkeuring van het bestuur.

De meeste overleggen vonden online plaats, wat in het begin een praktische oplossing was gezien de corona maatregelen. Toch maakten we er altijd een gewoonte van om, wanneer mogelijk, fysiek bij elkaar te komen. Dit bracht niet alleen de voordelen van face-to-face communicatie, maar zorgde er ook voor dat we elkaar beter leerden kennen. 

Door elkaar in een informele setting te zien, ontstond er een meer persoonlijke band, wat de samenwerking ten goede kwam. Het hielp ons om niet alleen als collega’s, maar ook als team meer verbonden te voelen. Bovendien zorgde de fysieke aanwezigheid vaak voor een gezellige sfeer, die de werkomgeving luchtiger en aangenamer maakte. Dit soort momenten waren essentieel voor de teamdynamiek en het behoud van motivatie, vooral in uitdagende tijden.

Evaluaties: leren van projecten en fouten

Evaluaties waren voor ons een belangrijke manier om van projecten en fouten te leren. We hadden geen vast evaluatiemoment, maar de behoefte was er vaak om in een debriefing direct na een project of activiteit te reflecteren. Belangrijke leerpunten waren:

• Post-project reflectie: na activiteiten (zoals een levering of evenement) werd er altijd tijd genomen om terug te kijken op wat goed ging en wat beter had gekund en werden de learnings bijgehouden in de Drive.
• Foutenanalyse: bij het maken van fouten gingen we samen met het team na wat er misging en hoe we dit in de toekomst konden voorkomen. Deze transparantie hielp ons niet alleen als team te groeien, maar ook om een cultuur van leren en verbeteren te bevorderen.

Vrijwilligersmanagement: werving, training en betrokkenheid

Vrijwilligers waren de ruggengraat van onze organisatie en daarom was hun management essentieel voor ons succes. Over onze benadering vind je meer onder het thema vrijwilligers.

Organisatorische belemmeringen door beperkt mandaat

De beperkte bevoegdheden van de directeur en het bestuur waren een bron van frustratie. Omdat we werkten met een kleine groep mensen (vrijwilligers, werknemers, bestuur en directeur), was er vaak de noodzaak om gezamenlijke besluiten te nemen. Dit leidde soms tot vertragingen, vooral als de bestuursleden (vrijwilligers) weinig tijd hadden om snel een beslissing te nemen. Hierdoor kwam de voortgang van sommige projecten vaak in de knel. Aan de andere kant zorgde het ook voor extra controle, wat wenselijk is gezien de wettelijke grenzen waarin een stichting zich beweegt. 

Les geleerd: het is belangrijk om te weten welke beslissingen binnen het bestuur en welke bij de directeur kunnen liggen, om zo de snelheid van besluitvorming te verbeteren.

Fijne en veilige werkomgeving

We hebben altijd veel aandacht besteed aan het welzijn van onze medewerkers en vrijwilligers, wat resulteerde in een positieve en veilige werkomgeving. Dankzij onze focus op preventie hebben we gelukkig nooit een beroep hoeven doen op de Arbodienst. Door vroegtijdig risico’s in kaart te brengen (via de RI&E) en een cultuur van open communicatie te bevorderen, konden we veel problemen voorkomen voordat ze echt werden.

Data management

Data en informatie waren essentieel voor het functioneren van Boeren voor Buren, maar het beheer van data was niet altijd eenvoudig. We hebben verschillende systemen gebruikt, om hier een zo goed mogelijke oplossing voor te bedenken. 

• Salesforce: aanvankelijk kozen we voor Salesforce, een krachtig CRM-systeem dat ons zou ondersteunen bij de verwachte groei. Het bood uitgebreide mogelijkheden zoals het beheren van de bestellingen en verwerken van de bestelgeschiedenis van klanten, het inplannen van vrijwilligers en documentbeheer. Helaas bleek het systeem, door de beperkte groei, te duur en te complex voor onze behoeften.
• Less Annoying CRM (LACRM): na onze overstap naar LACRM vonden we een eenvoudiger, goedkoper systeem dat beter paste bij onze kleinere schaal. Het was gebruiksvriendelijker en had net genoeg functionaliteiten voor ons.
• WeFact: toen het aantal facturen toenam, zowel van meerdere leveranciers als van B2B-klanten, hebben we de financiële administratie overgezet naar WeFact. Dit gebruiksvriendelijke programma is gratis beschikbaar voor non-profitorganisaties. Bovendien is het zeer efficiënt voor onze boekhouder, omdat het eenvoudig gekoppeld kan worden aan ExactOnline, de boekhoudsoftware die al in gebruik was.
• Excel: voor de planning van vrijwilligers en het bijhouden van gegevens zijn we uiteindelijk terug gegaan naar Excel. Dit was pragmatisch en voldeed aan de behoeften van de organisatie, hoewel het soms wel wat rommelig was met data verspreid over verschillende documenten en systemen.

Gedoe met data: we merkten dat het beheren van data, van vrijwilligersinformatie tot financiële gegevens, soms rommelig was door het gebruik van verschillende systemen. Dit bracht onduidelijkheid en vertraging met zich mee, wat een leermoment was voor ons: eenvoudiger en meer gestroomlijnde systemen vanaf het begin waren effectiever. Dit zou zeker geholpen hebben bij het opsommen van alle lessen binnen Knollen voor Citroenen.

Financiën en verdienmodel

Inkomstenbronnen
De financiële basis van Boeren voor Buren was divers, met inkomsten afkomstig uit:

• Omzet: de verkoop van groente, fruit en kruiden aan individuele huishoudens en sociale initiatieven. 
• Subsidies en fondsen: financiering van overheden en instellingen die ons werk ondersteunden.
• Donaties: financiële bijdragen van particulieren en bedrijven die onze missie een warm hart toedroegen.
• Partnerships: samenwerkingen met boeren, gemeenten en andere organisaties, waarbij soms financiële of materiële steun werd geboden.

Deze mix van inkomstenbronnen stelde ons in staat om onze activiteiten te financieren, met als prioriteit het toegankelijk maken van lokaal voedsel voor kwetsbare groepen. Toch is het ons niet gelukt om een duurzaam verdienmodel te ontwikkelen. Hoewel de verkoop van groente en fruit steeds meer inkomsten genereerde, bleef het aandeel van donaties structureel hoger.

Ons doel was om de verhouding tussen omzet en donaties om te keren: van een 20/80 verdeling naar een 80/20 balans. Dit zou betekenen dat we als sociale onderneming grotendeels zelfvoorzienend konden worden, met donaties als aanvullende bron. Ondanks meerdere strategische wendingen (pivots) bleek dit streven niet haalbaar. 

Hoogtepunt en limiet bereikt
Figuur 2 laat zien dat 2024 een belangrijke mijlpaal was. Dat jaar bereikten we een 40/60 verdeling tussen omzet en donaties, waarbij de inkomsten uit verkoop hun hoogste niveau bereikten en de afhankelijkheid van externe financiering bijna het laagste punt bereikte (vergelijkbaar met 2022). Dit bood hoop, maar was helaas niet voldoende om de organisatie toekomstbestendig te maken. 

Opmerking: de verkoop van de inventaris en de bedragen verkregen door het organiseren van bedrijfsuitjes zijn hier niet in meegenomen. 

Figuur 2

Verhouding omzet/donaties

De belangrijkste belemmering was schaalbaarheid. Om onze doelstellingen te halen, was een aanzienlijke opschaling van onze activiteiten nodig, zowel in de verkoop van producten als in de infrastructuur. Dit zou een grotere investering en meer operationele capaciteit vereisen dan waar de stichting over beschikte. Daarnaast waren de energie en middelen na meerdere tegenslagen uitgeput, waardoor verdere aanpassingen of stappen simpelweg niet meer haalbaar waren.

Lessen voor de toekomst
Hoewel het ons niet gelukt is een volledig duurzaam verdienmodel te realiseren, biedt deze ervaring waardevolle inzichten voor andere initiatieven. Het resultaat van 2024 laat zien dat een verschuiving richting meer zelfvoorziening mogelijk is, maar dat dit vraagt om een zorgvuldige balans tussen innovatie, opschaling en het behoud van de kernwaarden. Dit eindpunt markeert niet alleen onze limiet, maar ook een potentieel startpunt voor opvolgers die willen bouwen op onze ervaringen en lessen.

Hoe de stichting financiële middelen inzet
De middelen werden efficiënt en doelgericht gebruikt. Het grootste deel van het budget ging naar personeelskosten om de organisatie draaiende te houden, gevolgd door het compenseren van leveranciers voor hun producten, logistieke kosten en operationele activiteiten zoals transport, administratie en vrijwilligersmanagement (zie Figuur 3). Hoewel onze financiële huishouding op orde was, liepen we tegen uitdagingen aan die niet alleen financieel, maar ook strategisch van aard waren.

Figuur 3

Verdeling kosten 2024

Duurzaamheid en de realiteit van innoveren
Een duurzaam financieel model betekent niet alleen het beheren van de huidige middelen, maar ook het waarborgen van de capaciteit om in te spelen op veranderingen. De visie van The Lean Startup benadrukt dat de financiële ruimte van een organisatie direct invloed heeft op de flexibiliteit en innovatiekracht. In onze ervaring hebben we geleerd dat het behouden van liquiditeit – hoe essentieel ook – niet het enige is wat telt. Innovatie vraagt om energie, creativiteit en het vermogen om door te blijven gaan, zelfs wanneer strategieën herzien moeten worden of eerdere stappen teruggedraaid worden.

Bij Boeren voor Buren merkten we dat de energie en motivatie om strategische veranderingen te blijven maken uiteindelijk waren uitgeput. Hoewel er financieel nog ruimte was, was de “runway” in bredere zin op. Dit laat zien dat een duurzaam model niet alleen afhankelijk is van geld, maar ook van het menselijke en organisatorische vermogen om te blijven vernieuwen.

Les voor de toekomst
Het behouden van voldoende liquiditeit is essentieel om tijdig in te spelen op nieuwe inzichten of marktveranderingen. Toch is het even belangrijk om te investeren in de organisatiecultuur, het team en de mentale veerkracht die nodig zijn om bij tegenslag door te gaan. Innovatie vraagt niet alleen om middelen, maar ook om de juiste mindset en energie – een aspect dat vaak onderschat wordt in financiële modellen.

Ontbinding 

Het ontbinden van een stichting is een proces dat zorgvuldig moet worden uitgevoerd. Het omvat juridische, administratieve en praktische stappen, die in overeenstemming met de statuten en regelgeving moeten worden uitgevoerd. Onderstaande stappen geven een algemeen overzicht van het proces, aangevuld met voorbeelden uit de ontbinding van Stichting Boeren voor Buren. Ons advies: vraag een expert om je hierbij te ondersteunen.

1. Formeel besluit tot ontbinding

Het proces begint met een formeel bestuursbesluit. Voor stichting Boeren voor Buren betekende dit dat het bestuur een vergadering organiseerde, waarin het besluit om te ontbinden unaniem werd goedgekeurd en vastgelegd in de notulen. Dit besluit werd ondertekend door alle bestuursleden, aangezien dit een officieel document is dat nodig is voor de verdere afwikkeling.

2. Melding bij de Kamer van Koophandel

Na het bestuursbesluit moet de ontbinding officieel worden gemeld bij de Kamer van Koophandel (KvK). Dit gebeurt met een wijzigingsformulier waarin de ontbinding wordt aangegeven. Dit dient binnen 14 dagen na het besluit te gebeuren, waarna je de vereffeningsfase ingaat. 

Als er geen batig saldo meer is, dan kan de stichting ook een turboliquidatie uitvoeren. Dat was bij ons niet het geval, waardoor we hier niet dieper op ingaan.

3. Vereffening van activa en passiva

De vereffeningsfase richt zich op het afwikkelen van de financiële administratie:

• eventuele schulden worden afbetaald;
• overgebleven activa worden verkocht of gedoneerd en;
• resterende middelen worden overgedragen aan een organisatie met vergelijkbare doelstellingen (ANBI).

Voorbeelden:

• Schulden en activa: bij Boeren voor Buren hebben we een inventaris gemaakt van onze activa, zoals de inventaris, en besloten wat we zouden verkopen of doneren. Zo werden OV-kaarten aan vrijwilligers overgedragen en overschotten kruiden gedoneerd, maar werktafels verkocht.
• Batig saldo: het resterende saldo zal worden overgedragen aan onze klanten met een ANBI status en soortgelijke doelstellingen, zoals voorgeschreven in de statuten.
• Tip: vergeet niet een aankondiging van ontbinding in het landelijk dagblad te plaatsen, zodat schuldeisers de tijd hebben om eventuele openstaande bedragen aan te geven. Dit gebeurt pas nadat een rekening en verantwoording is opgesteld, waaruit de omvang en samenstelling van het (positieve) saldo blijkt en een plan van verdeling is opgesteld. Deze documenten dienen bij KvK gedoponeerd te worden, waarna een advertentie mogelijk is.

Vervolgens dient er nog een verklaring bij de rechtbank opgevraagd te worden inzake verzet van schuldeisers.

4. Beëindiging van contracten en verplichtingen

Alle lopende contracten en overeenkomsten moesten tijdig worden beëindigd.

Voorbeelden:

• Huurovereenkomst: onze huur werd formeel opgezegd, met inachtneming van de opzegtermijn.
• IT-systemen: complexe systemen zoals Salesforce werden eerder vervangen door een eenvoudiger CRM-systeem, Less Annoying CRM, dat na de ontbinding eenvoudig kon worden opgezegd.
• Vrijwilligersovereenkomsten: alle vrijwilligers werden persoonlijk gemaild en hun overeenkomsten formeel beëindigd.
  • Tip: zorg dat dit geen extra werk vergt, door met tijdelijke contracten in plaats van onbepaalde duur te werken. 

5. Fiscale afwikkeling

De stichting moest een laatste belastingaangifte indienen en fiscale verplichtingen afronden.

Voorbeelden:

• ANBI-status: we zullen een verzoek indienen bij de Belastingdienst om de ANBI-status officieel in te trekken. Omdat er geen sprake was van stakingswinst, hoeven we hierover geen belasting af te dragen.
• BTW-afrekening: we zullen een laatste btw-aangifte uitvoeren en werken nauw samen met onze boekhouder om ervoor te zorgen dat alles correct wordt afgerond.
• Slotbalans: wanneer alle stappen gedaan zijn (na verklaring van de rechtbank) kan de financiële afwikkeling plaatsvinden en is het mogelijk om de uitschrijving bij het Handelsregister door te voeren.

6. Communicatie met stakeholders

Het informeren van stakeholders is cruciaal bij de ontbinding van een stichting.

Voorbeelden:

• Vrijwilligers en donateurs: we stuurden gepersonaliseerde berichten naar onze vrijwilligers en donateurs om hen te bedanken voor hun steun en om hen op de hoogte te stellen van onze ontbinding.
• Publiek: via onze social media en een nieuwsbrief kondigden we de sluiting van de stichting aan, met een duidelijke uitleg van het waarom en organiseerden we een laatste evenement voor al onze partners.
• Partners: initiatieven en leveranciers werden direct geïnformeerd over de ontbinding, zodat er geen onzekerheid ontstond over lopende afspraken.

De Laatste Schakel: een verbindend afscheid
Om deze afsluiting op een betekenisvolle manier te markeren, organiseerde Boeren voor Buren op 31 januari 2025 het evenement De Laatste Schakel. Dit netwerkevenement bracht vrijwilligers, partners en andere betrokkenen samen om terug te blikken op de afgelopen vijf jaar. Het bood een kans om de impact en lessen te delen en de lancering van onze kennisbank, Knollen voor Citroenen, te vieren.

Het programma omvatte een terugblik, borrel en netwerkmoment, waarmee we niet alleen de ontbinding inofficieel afgesloten hadden, maar ook een brug sloegen naar nieuwe mogelijkheden en verbindingen binnen het sociale voedsellandschap.

7. Archivering van documenten

De wet vereist dat administratieve en financiële documenten van de stichting zeven jaar bewaard blijven.

Voorbeeld archivering: alle documenten en financiële gegevens werden gedigitaliseerd en opgeslagen op een USB-stick. Deze zullen worden overgedragen aan de jongste bestuurder, zoals in de statuten was vastgelegd.

8. Definitieve uitschrijving

Na afronding van de vereffeningsfase zal de stichting definitief worden uitgeschreven bij de Kamer van Koophandel, waarmee de stichting officieel ophoudt te bestaan.

Conclusie
De ontbinding van Stichting Boeren voor Buren is een complex maar noodzakelijk proces, waarin zorgvuldige planning, open communicatie en nauwe samenwerking met experts essentieel zijn. Deze ervaringen bieden waardevolle inzichten voor andere stichtingen die met een soortgelijk proces te maken krijgen.